美团能否出现新拐点？
在普通人眼里，行业领头羊和利润独占几乎可以划等号，但和这种刻板印象所不同的是，美团内部盈利情况并不好，主营业务增长乏力，新业务还青黄不接。那么今天小编在这里给大家整理一下美团的相关知识，我们一起看看吧!
低毛利，是道护城河
前美团COO、美团地推团队的创建者干嘉伟在一次采访中曾这样提到：“波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果;第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团;第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一小众群体，发烧友。”至于选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。
找到每个领域里的经典理论以及行业里的最佳标杆公司去学习，是美团和国内很多互联网公司一贯的风格，也是王兴对公司从上至下全员工作方法的要求。美团学习亚马逊，主要原因大概就在于他们的主营业务都是低毛利，都有着成本领先的经营理念。
“成本压缩是亚马逊成功的基石。”美国晨星股权研究总监霍托维曾说到。受行业属性的限制，亚马逊涉足的电商领域，护城河就是结构性成本优势，规模大而毛利低，也正因如此，精细化运营、力争以更少的投入实现更大的产出就成为它成功的关键因素。勤俭节俭，也被收录在亚马逊14条领导力准则中。
根据美团公布的外卖业务运营数据，去年平台交易用户达6.91亿元，同比增长35.2%，现在的外卖依然起着强有力的引流促活的效果，但外卖业务并不像很多人想象中的互联网业务“低成本高利润”，恰恰相反，甚至比很多传统重资产行业的利润都低。尽管利润微薄，外卖在美团“高频打低频”的战略中起着关键的流量入口作用，增长逻辑为不断吸引新增用户，让基本盘不断做大，进而充实生态体系，达到高频抓用户、低频做利润的目的。
美团主营业务的低毛利促成了这样一种竞争格局：外人不愿入局，因为无利可图，就像王慧文所说，“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”同时，外人也不能入局，因为入局就死。
最能体现后者的，是近两年美团集中发力的社区团购业务。高频刚需亦有边界，当市场下沉到三四线城市甚至农村地区，外卖的使用场景频次就会降低，社区团购等新业务成了补充外卖这一流量入口的新买卖。
直接体现在它最近三年的财务数据上，美团新业务的经营利润分别为-67亿、-109亿、-384亿，为了抢占流量风口，社区团购等新业务快步扩张，至今仍在“赔本赚吆喝”的阶段徘徊。和外卖性质相同，社区团购可谓是另一种形式的“鸡肋”，但行业竞争之激烈、洗牌速度之快，还是让围观者咋舌。
今年年初，在同程生活、食享会相继破产短短半年后，社团团购“老三团”的另一位成员十荟团也悄然倒下。持续亏损、平台跑路、监管趋严、投诉不断、中小玩家逐渐退出市场、部分头部玩家靠着家底殷实而迎难而上。社区团购走亲民路线，生鲜品类是主要产品，因此高损耗、不易储藏、高售后等问题也严重拉低了行业毛利率。
利润微薄背后，是下沉市场的庞大规模，和冷链物流的建设导致的比京东物流还要重的供应链体系，低毛利构筑的护城河，使社区团购最终还是玩成了巨头的烧钱竞逐，美团优选和多多买菜艰难前行，在去年分别完成约1200亿元和800亿元GMV。
独特的生长模式让美团难以被复制，不仅如此，在外界眼中，美团背靠着有利的竞争格局，必然会带来相当可观的业务收益。
寻租困境
但某种程度上，在商业模式和竞争格局之间，前者的重要性往往显著地高于后者：龙头企业和普通企业为投资者带来收益的方式别无二致，要么来自于盈利能力的增长，要么来自于分红/派息的股东回报，有利的竞争格局只是为投资回报的稳定性上了一道保险，规避了因过度竞争而带来的利润率大幅波动。
一家公司赚钱的难易程度、生意周期既由商业模式决定着，也和同行竞争中的角力点和护城河相挂钩。相比之下，竞争格局更像是一个时空中的片段，由商业模式、外部环境、参与者的意志等多方面因素共同作用。因此，某种程度上，商业模式决定业务天花板、竞争格局只决定下限。
回到美团，一骑绝尘的竞争格局还没能转化成切实的收益，这或许源于商业模式的掣肘。在本地生活服务领域里，看似各有特色的商业模式，内核都趋于一致：靠寻租谋生。以美团的主打业务外卖为例，受到疫情影响导致整体成交额下降的情况下，美团外卖业务变现率仍然持续增长，在今年一季度创下历史新高。据有关媒体测算，以去年平均约49元的客单价计算，今年第一季度美团的变现率约为14.67%。
去年，在监管及商家降佣呼声的热潮下，美团开展了一场佣金“透明化改革”，将原先按比例收取的佣金，拆分成技术服务费和履约服务费两部分，并通过时间分段计费和距离分段计费的方式对履约服务费进行约定。
但由于新的佣金计算方式过于复杂，很多中小商家表示难以预计每笔订单究竟需要付出多少佣金，更难以此来核算成本，原来和美团正面对刚的商家乃至行业，被迫陷入和平台的柔性博弈中。
问题在于，佣金改革没法在实际上改善商家的经营困境。美团顶着涸泽而渔的风险也要持续抬高佣金率，不断逼近商家的承受极限，其中一个原因就是盈利途径的单一，以及较低的利润率。去年的财务数据显示，美团全年的外卖收入为963亿元，经营利润为62亿元，经营利润率为6%，如果扣除其他的费用，净利润率也就4%左右。
仅从商业模式来说，寻租是很多平台的常用玩法，收租能力强更是商业成功的外显。但当前的美团，显然并不想向公众展示这一能力，从今年开始，美团从财报中去掉了“货币化率/变现率”这一数据。
“外卖每送一单亏损超1元。”王兴在电话会上提到外卖业务时算的账，其实并不客观。因为公司开展这项业务，除了支付成本外，还另外收取佣金、在线营销及其他服务费，合计118.72亿元，累加上收益后，亏损将被大幅摊薄。
实际上，整个餐饮外卖业务单季度经营利润17.36亿元，全年经营利润达到61.75亿元。营销服务收入增加、骑手的季节性补贴减少，该业务盈利能力在顶着舆论压力的情况下仍在提升。
但寻租终究缺乏再往上的空间，美团将盈利希望寄托于横向扩张打下的新业务上，不过C端业务难逃商业模式窘境，B端业务也举步维艰。从数据来看，自2020年加码新业务投入后，美团从2020年第四季度开始转盈为亏，至今已经连续6个季度亏损。
这也许就是它B端失速的原因：美团模式最大的优势就是依靠巨额融资烧来流量，这种C端打法一方面在B端难以简单复制，另一方面B端在业务创新方面要求更高，而创新需要基于长期坚定的研发投入，但不断烧钱扩张、对现金流高端依赖的美团，恐怕很难有“长期有耐心”的定力，曾经被寄予厚望的美团云可能是最好的例证。
有利的竞争格局没法为美团带来新的拐点，因此从商业模式突围，似乎成为美团愈发迫切的破局路径。
用户需要什么价值?
美团想象中的终局，应该是掌握所有本地生活服务领域的流量入口，这样就可以完全掌控O2O的定价权，而这可能是一个数十万亿的市场。王兴所津津乐道的“四横三纵”、“无线游戏”、“没有边界”等理论，无疑都是在为这一终局开路。
但依托寻租安身立命的商业模式，带来美团商业生态的恶性循环：抽佣不断上升后与商家、骑手、用户矛盾的积累。美团需要长期思考的一个问题是，如何才能构建一个多方主体良性循环的生态场，换句话说，如果抽佣不得不降低，美团需要提供什么样的价值才能让用户心甘情愿为其付费?
答案可能就藏在美团一直对标的亚马逊身上。
2005年，亚马逊推出了Prime会员制度，提供超过100万种商品两天内运达的快递服务，收取79美元/年的会员费。现如今，Prime会员已分为两个不同档位：每月8.99美元的会员只包含基础免费送货服务;每年139美元或每月12.99美元的会员包含总价值超过700美元的22项会员权益。
物流是海外电商的一个痛点，Prime会员享受全国范围两天内免费送货上门服务，而普通用户则有免运费门槛，且到货时间为5-6天，付费会员优势明显，大多数会员都由于免费二日达服务购买了会员。此外，亚马逊还为会员提供流媒体、购物、阅读和其他(主要是以家庭为单位的共享服务)多方面的权益。
但显然，在国内电商体系高度发达的土壤上，包邮、快速物流已经难以形成竞争优势，亚马逊在仓储物流(FBA)上的创新，对消费者交付体验的提升也许更有借鉴价值。去年9月，美团的战略从“Food+Platform”升级为“科技+零售”，近年来美团对买菜、优选和闪购业务的打磨，本质是在深耕供应链、仓储能力，无人机配送的探索也彰显出美团更大的野心。
独特且丰富的服务价值使亚马逊的会员订阅量大大增加，收入屡创新高。2021年，亚马逊Prime会员用户已经超过2亿，成为亚马逊名副其实的战略级业务。同时，会员所带来的消费力不容小觑，购买了Prime会员服务的用户和非会员用户相比，每年在亚马逊上的开销要多出后者接近一倍。
不仅如此，会员制成熟后，平台议价能力随之上升，小幅度的价格上扬并不会招致佣金上调般强烈的抵触情绪。今年2月，亚马逊宣布将美国Prime会员价格从119美元提高到139美元，随之而来的，却是第二季度订阅服务收入同比增长10%的成绩。
无独有偶，国内探索付费会员制最成功的平台当属京东PLUS，根据京东财报，去年京东PLUS会员在籍数量已突破2500万。成功原因同样体现在为会员提供的具有吸引力的价值，例如全年360元运费券大礼包、免费上门退换货等都与购物之间的关联非常紧密，和爱奇艺达成的联合会员更提升了性价比，获取了更多的黏性收益。
会员经济爆发出如此大的能量，商业模式贴近亚马逊的美团自然不会没有想过这条路的可行性。3年前，在接受彭博商业周刊采访时，王兴曾提到美团计划推出一项类似于亚马逊Prime的订阅服务。但据《晚点LatePost》此前报道，这一想法从未真正立项的困难之一是，美团不同业务的经济模型、口径、计算方式都不一样，帐算不清楚。
事实的确如此，当我们将目光聚焦于美团的会员体系设计，不同业务之间缺乏协同的问题呼之欲出。美团APP的会员体系设计采用传统的成长值会员体系，会员被分为普通、白银、黄金和黑金四个等级。与美团APP会员相比，大众点评采用了贡献值会员体系，作为UGC社区，可以明显看到写点评的贡献值要远大于消费，这与美团会员体系有些冲突，并且两个会员权益感知度都很低、会员价值也有限。
从结果上来看，表现最好的无疑是美团的外卖会员，外卖会员明显提升了目标用户的下单率，假设一个外卖用户每月有3次点外卖的需求，美团可以通过会员红包锁定用户每月5次的消费，提升消费频次达到66%。
但从本质上来说，外卖会员属于流量营销工具，而难以驱动长期价值。美团的各个业务、APP会员体系是割裂的，没有统一的会员忠诚度管理系统，也缺乏会员长期战略价值管理工具，只能靠不断地发红包，补贴来刺激用户提升消费频次，提高平台营收增长，这显然也与王兴在美团内部信中所说的“以客户为中心、长期有耐心、坚持做正确的事而不是容易的事”的理念背道而驰。
要想真正建立起会员体系，思考消费者究竟需要什么样的美团是一道必答题。究竟是对一站式购物的消费体验要求更高，还是对本地生活服务全域的价格高低更为敏感，影响到美团会员体系中的价值度优先级。
对前者而言，一套统一的基础设施至关重要，让消费者不管是点外卖，还是购买生鲜都能共享美团同一套基础设施，就能在服务效率和品质方面让消费者满意度更高。但联合会员形式的生态搭建对后者的影响要更大，如果能处理好“帐算不清楚”的难题，将生态下的买菜、打车、单车、外卖、酒旅等打包进美团会员权益中，提升产品性价比，就有可能抬高对消费者的吸引力。
当然，从长期来看，服务质量和性价比理应是商业体的一体两面，这需要美团真正能够做到“ThinkLong Term”。亚马逊AWS业务的诞生与狂奔使其成为一家真正的科技公司，相比之下，作为亚马逊的追随者，从团购走向外卖，算是美团向第二增长曲线的跃迁，那么在新业务不见曙光的情况下，高举“科技+零售”旗帜的美团，标志着第三增长曲线的新拐点似乎还远远未到。