企业怎么从机会成长到战略成长

　　能力不是积累而来的，而是传承过来的。什么叫积累?在机会成长阶段没有积累，今天干这个事儿，明天干那个事儿，能力没有积累起来，恰恰是到了战略成长阶段之后，才形成了相对固化的核心能力，而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展，这是机会成长和战略成长的结合点。这里给大家分享一些关于企业怎么从机会成长到战略成长，供大家参考。

　　什么样的发展阶段叫“机会成长型”?

　　企业有时候看起来好像属于战略状态，但战略总在变，这种企业其实也是机会导向型。

　　1. 机会成长型企业跟规模没有关系

　　一家企业并不是说上了十亿、百亿以后，就进入战略成长阶段了，不是自然过渡的。这个过渡一定是突变过程，不是渐变过程。我见到太多的企业做到了四五十亿、近百亿的规模，但依然处于机会成长阶段，甚至出现了基于战略的机会成长。它们通常的做法是，因为需要战略来凝聚团队、指明方向，所以名义上摆出一副战略选择的样子，但每个战略不要说坚持一年，每半年甚至3个月都在变，比如，有的公司今天将A产业列为战略支柱性产业，可能仅仅过了3天，就从这个产业退出了，不做了。这是机会成长型企业的典型特征，与规模无关，与组织特征有关系。

　　2.机会成长型企业始终没有处于组织状态当中

　　什么叫组织状态?就是有特定的目标、特定的结构，在特定的目标和结构之下，处于特定的激活状态。机会成长型企业有特定的激活状态吗?也有，一般核心团队挺激动，很有激情，但是其他的团队成员始终不是处于有机的组织状态。这是机会成长企业带来的必然特点，从表象上始终处于非组织状态。

　　3.机会成长型企业的的战略、团队、组织之间互为因果什么意思?

　　就是团队成员大多表现为“关系型”、“草莽型”的，做市场就是搞关系，哪里有钱往哪里扑;战略意识淡薄，专业性不突出。恰恰是这样一波人，恰好处于那样一个钱太好挣、机会太多的时代，所以大家就不断去寻找新的机会。

　　2002年左右，有专家就讨论过这个事儿，说在台湾，生产管理咨询是很高尚、很受人尊重的咨询专业;而在大陆做生产管理咨询是很低下的。做战略(咨询)的瞧不起做组织的、做组织的瞧不起做人力资源的、做人力资源的瞧不起做生产管理的。因为当时生产管理方法没有到精细化的程度，企业的想法是：为什么我要放着毛利率三五十、一二百的东西不做，而做生产管理这个东西呢?所以做营销的人很吃香，做生产的人受鄙视，哪个公司的生产总监都不受待见，虽然生产很重要。这就直接导致团队成员是“草莽型”，一旦出现产业损失也总能给出一个“战略”解释。

　　企业有时候看起来好像属于战略状态，但战略总在变，这种企业其实也是机会导向型。

　　4.机会成长型企业之所以具有这些特征，客观环境是市场机会多，主观因素是企业家耐力不足。

　　青岛啤酒的老总讲过，说青啤最伟大的是几十年如一日就做一杯啤酒，还写了一本书叫《一杯沧海》。当然，如果从体制角度来讲，作为国企的青啤转行业可能很难;但从企业家角度来讲，青啤如果想搞一个别的什么东西，有的是资源，有的是机会，但他们坚持只做“一杯啤酒”，体现出企业家的战略定力和耐力。

　　企业从机会成长向战略成长转变的决定因素是什么？

　　是做一个生意，做一个企业，还是做一个事业，这是完全不同的价值取向。

　　机会成长型企业之所以要成长为战略成长型的企业，理由很简单：因为机会成长型企业的抗风险能力差，成规模发展的可能性也太差。这就好比买股票，想着每天都能买到涨停板的人，经营业绩一定不好;真正好的人一定是保持细水长流，持续稳定经营，才能笑到最后。

　　其实说到本质上，对这个问题的回答取决于企业家的志向。做一个生意，做一个企业，做一个事业，这是完全不同的价值取向。我们不能说做生意的人不好，做生意就是买贱卖贵，但如果真想做好一个企业、一个事业，肯定要把公司带到战略成长的阶段。

　　成长转型究竟是在转什么？

　　转的是组织状态和组织能力。

　　1.转型到底转哪些?在我看来转的是组织状态和组织能力，很多公司称做战略升级、管理转型。也有一些公司说的是战略转型，提战略转型的公司百分之七八十都失败了。道理很简单，比如说一个制造企业干了20多年，已经得心应手了，却说要干互联网，怎么干?组织能力和组织状态是不匹配的，这个时候要做组织战略转型的难度太大了。

　　再比如说某公司做惯了零售行业，想转型做电商，我们姑且认为还有点儿相关性，可如果再往博彩业转，跨度就太大了，中间还跨着电商。像这样一些战略转型，就涉及到能力的传承性问题，你之前是做什么的，基因里面就带有这方面的能力。转型没有那么简单，就像人改良自己的基因很难，等于是大换血了。

　　2.企业转型定义为管理转型、组织能力转型是对的，这样的转型带来的问题是整个组织跟发展匹配的问题。举个例子，一个企业之前的组织可能是以管控为主线构建起来的，现阶段，随着整个业务的发展，出现了大量的创新，以前的业务特点消失了，比如零售行业，所以零售商的转型避免不了，但在转型过程中必须是基于自己的核心能力，重新构建自己的组织状态，这样一个过程才叫转型。

　　3.所谓战略成长，就是有序的规模化。要想战略转型，每个领域都有拓展的机会，关键是企业有没有把握到这个拓展的机会。比如地产企业，原来大家都觉得地产是区域性的，这儿拿块地做个别墅、那儿拿块地建个住宅，谁都没有意识到能做到全国性，但后来龙湖、万科做成了产品标准化，大家才发现地产也能够进行规模化扩张。