创业初期如何管理团队
首先,如何管理好一个团队,必须要先会管理好自己,要成为一个优秀的管理者,必须自己要先做好,作为团队的一个榜样,把自己的优良作风带到团队的工作当中。小编给大家整理了关于创业初期如何管理团队，希望你们喜欢!
创业初期如何管理团队
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
工业企业的初期管理是指在生产设施等基本建设完成之后，转入正常生产之前这一过度时期的管理，这一时期的管理主要包括组织架构设计，人员招聘及培训，初始制度建设等等。熟话说，“好的开头是成功的一半”，初期管理的好坏，直接影响到企业今后的管理风格、企业形象及内在的综合素质和企业创新能力。严格规范的企业初期管理，可以有效克服因早期客观情况复杂容易形成的不规范的或与企业正常生产经营不相适应的管理行为和价值观念，是企业尽快正常生产经营，成为充满活力的市场竞争主体的重要保证。
在企业建立初期，各种情况错综复杂，千头万绪，这就要求管理者必须理清思路，突出重点，科学计划，扎实推进企业的各项管理工作。这一时期，除了要抓好竣工验收，设备调试等施工后期管理之外，管理模式要尽快从施工型向生产经营型转移，要尽快构筑适合企业正常生产经营的管理体系，这方面的主要内容包括岗位职务分析，组织结构设计，人员招聘，人员培训，岗位竟聘，初始过程制度创建等，这些工作是层层推进的，既是企业初期管理的主要内容，也是企业能否长期健康发展的关键之所在。
创业初期如何管理团队（篇1）
岗位设计与分析是指在企业生产经营个环节目标明确的基础上，分析确定企业内部从事具体工作所需的岗位类别和数量(定员)以及岗位职责、工作内容、工资等级、考核指标、岗位人员所需基本素质等并将其编制成岗位说明书。通过岗位设计与分析，一方面使工作或管理职责明确，另一方面也是企业员工招聘、考核及工资分配等企业管理活动的基础。岗位系数法是岗位分析的常用方法之一，主要用以确定岗位等级，明确岗位的难易复杂程度、责任大小等，通常是将岗位工作责任以及所需学历、资力、经验、技能等项目综合评分，划分分数区间，从而确定岗位等级。
创业初期如何管理团队（篇2）
岗位竟聘要坚持双向选择的原则，按照一定的程序(包括拟定岗位条件、岗位考核、择优录用等)和岗位等级的高低依次进行，考核的结果一方面要按照一定的权数加进培训考核的结果，另一方面还要针对具体的招聘岗位进行考试考核，作到人与岗位的合理匹配。
创业初期如何管理团队（篇3）
前面我们说过，被招聘员工都需要有一个熟悉企业实际，学习岗位技能，竟聘对口岗位的过程，因此，新招聘的员工正式上岗之前必须接受培训。培训的目的，一是传输组织文化，建立新的价值观;二是提高员工业务技能。培训必须制订培训计划，计划包括培训的组织人员、培训内容、授课人员、培训结果的考核、完成时间、经费预算等。培训内容必须牢牢结合企业的生产经营实际，主要包括两个方面的内容，一方面包括企业的生产经营规模、产品工艺概况、组织概况等;另一方面主要包括企业生产的工艺、设备、质量、成本等方面的操作和控制技能。培训必须由具有丰富实践经验的人员授课，必要时，必须结合现场或已有案例讲解。培训后，必须及时考核，作为下一步岗位竟聘的依据。
创业初期如何管理团队（篇4）
岗位设计与分析完成之后，要对同类或联系较紧密的岗位进行整合，即划分部门。简单地说，部门就是同类职务的集合，划分部门的目的在于确定任务与责任的归属。划分部门应当坚持三个原则：(1)尽可能将相同的职能划归同一部门，(2)尽可能使各部门的工作内容饱和程度和责任大小适中，(3)尽可能减少部门设置。
创业初期如何管理团队（篇5）
企业建立初期的首次员工招聘必须结合企业的实际情况(如生产工艺、生产规模等)，但不能一步到岗，这是因为，企业首次招聘的规模往往较大，无论采用定向招聘或面向全社会公开招聘，被招聘员工都需要有一个熟悉企业实际，学习岗位技能，竟聘对口岗位的过程。需要注意的是，在实施招聘前，要根据企业经营性质和企业发展需要制订招聘计划，实行计划招聘，招聘计划的内容包括招聘人数、条件要求(主要是文化水平，专业技术，实践经验，年龄性别等)、招聘的人员组织、招聘工作的负责人、考核方式、完成时间、经费预算等。考核方式主要有考试和考核两种方式，考试主要考察文化知识和最基本的安全生产常识;考核主要进行个人履历要素评分和面试综合评分，这里需要说明的是，无论是履历要素评分，还是面试，均要设立严格的评分标准和规定的问题模式，面试的题目和评分标准在实施前就要拟定好，这样才能保证招聘结果的公正性。
创业初期如何管理团队（篇6）
通过以上环节，企业管理的组织环境基本上建立起来了，但是，要实现企业生产经营的高质高效运转，过程控制制度体系的创建是必不可少的，严格科学的过程控制制度体系是企业完成组织目标的重要保障，是提高组织效率的有效手段，是组织实施滚里创新的催化剂。建立过程制控制度，第一，要按照专业化的要求如质量、成本、物资管理、设备管理、安全等分类建立;第二，必须有切合实际的刚性的控制标准;第三，责任必须明确;第四，必须建立对应的考核方式和考核机制;第五，规范的实施记录如表格等。一份完整的控制制度文件规定着组织内部控制人员的控制目标、控制标准、工作程序、工作内容、工作责任和权力等。
企业管理内容繁多，并且随着企业内部和市场环境的不断发展变化而发展变化，企业发展的每一阶段，管理工作的重点也不尽相同。扎实搞好企业的初期管理，可以使企业管理工作事半功倍，减少企业在正常经营过程中的管理变革成本，为企业的长期生存和发展建立一个良好的开端。
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企业如何进行管理创新
管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。
有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》(Thriving on Chaos)。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。
还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系;资源分配是围绕项目小组展开的;组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。”
此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。
这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。1、我们为何经营企业?
这是一个看似非常简单，似乎是不言自明的问题，很多创业者都很少深入思考过此问题。但是经营企业的动机、目的和目标直接影响和决定企业的经营理念与经营战略，决定企业将采取什么行动来实现经营目标，所以此问题的答案直接决定了企业的发展和命运。请进一步思考如下问题：(1) 我们因为什么原因创办此企业?是因为有某种客户或权力关系，看到了一个赚钱的机会，能更好的发挥自己的潜能，还是其它什么原因?创业是主动的还是被动的?2) 我们创办此企业的目的是什么?是为了实现个人价值，赚钱养家糊口，搞个公司卖掉，还是为了换一种生活方式?3) 我们想创立一个什么样的企业?我们的长远目标是什么?三年目标是什么?一年的目标又是什么?
2、我们如何赚钱?
从根本上讲，企业是以赢利为最终目的的组织，这也是其区别于其它非赢利性组织的本质特征。关注顾客，是因为顾客是企业实现赢利的来源;关注员工，是因为员工是企业实现赢利的主体。顾客和员工最终都是为实现企业赢利目标服务的。那么如何赚钱呢?这其实也就是企业的商业模式定位问题。很多企业的倒闭就是因为对这个问题没有很好的考虑和把握。请考虑以下问题：(1) 我们“真正的”顾客是谁?我们最终为谁提供产品和服务?他们在哪?有何共同的行为特征?有何共同的价值需要?购买者、影响者和使用者分别是谁?他们的需要有何异同?(2) 我们提供什么产品和服务?为什么这些产品和服务对顾客是重要的?我们的特色在哪?顾客为何买我们的产品而不去买竞争者的产品?没有我们这个世界是否会变得更糟?这些产品和服务是否满足了大部分顾客共同的价值需要?(3) 我们以什么方式为我们“真正的”顾客提供他们所需的产品和服务?我们如何做到在持续提升顾客价值的同时不断降低企业的经营成本，而不是在两者之间进行权衡和取舍?为顾客创造和提供价值的哪些环节需要加强、哪些需要减少，哪些需要新增，哪些需要去除?
3、我们有否实现发展目标的能力?
企业想做什么是一方面，企业能不能做又是另外一方面。当然做事的能力是在做的过程中不断提升和获得的，但我们事先必须有意识的去引导和培养这些能力。请考虑以下问题：(1) 我们所需的最重要的能力是哪些?哪些能力已经具备?哪些能力需要提升?如何提升?我们感受变化的能力如何?我们获取资源的能力如何?我们进行外部合作的能力如何?我们服务客户的能力如何?我们将所有资源和能力进行整合以使之符合目标和战略需要的能力如何?(2) 我们需要哪些资源?我们是否需要土地、资金、厂房、机器、设备、技术等资源?哪些已经具备?哪些需要获取?如何获取?(3) 我们的声誉和品牌如何?声誉和品牌对于我们的重要性如何?我们公司的声誉如何?我们的产品品牌如何?我们如何提升我们的声誉和品牌?
4、我们如何行动?
很多企业的失败，不是由于没有好的战略，也不是因为员工缺乏能力，而是因为缺乏有效的、持续的和坚定的行动。企业需要通过行动实现目标，员工需要在行动中学习，管理者需要在行动中感知环境的变化以及时调整战略、适应环境。战略和执行是驱动企业绩效实现的必不可少的、密不可分的两个轮子。请考虑以下问题：(1) 为实现企业的经营目标，我们最重要的优先事项是什么?(列出3项，最多不超过5项)(2) 为完成这些优先事项，我们要实现的具体目标和要采取的具体行动有哪些?(为每项优先事项确定3个要完成的定量指标，为每个定量指标的实现确定要做的最重要的三件事(3) 我们接下来30天的行动计划是什么?都有哪些事项要完成?要达成什么目标?谁负责?起止时间?所需的资源和支持有哪些?30天的行动计划应当每周进行检查和更新，每月花些时间与团队成员一起坐下来看看哪些事情按计划完成了，哪些事情改变了，哪些事情未完成，是什么原因，如何改进?在此基础上再制定下一个月的行动计划。这实际上就是战略管理最基本的工作，战略只有落实到日常的行动中才有意义，才会真正产生价值。
5、我们需获得哪些利益相关者的支持?
在社会分工越来越细的今天，要实现经营目标，要执行发展战略，光靠企业的员工还远远不够，创业者还必须争取尽可能多的利益相关者的支持。请思考以下问题：(1) 哪些人是我们的利益相关者?我们必须沟与谁通?利益相关者包括员工、顾客、供应商、影响者、管理者，乃至竞争者。(2) 他们应当知道什么?我们希望从他们那获得什么支持(3) 我们应当如何与他们沟通?不同的对象、不同的沟通内容需要采取不同的沟通方法。
由于环境是不断变化的，企业也是处于不断的发展过程之中，以上5方面的问题需要创业者经常性地思考，并适时检查和调整行动方案。相对于结果而言，战略管理更注重过程，过程做对了、做好了，结果自然是水到渠成的事情。所以创业者既要抬头看路，更要埋头赶路。只有做到知行合一，行而有信，创业者才能不断超越自我，建立和形成一套相对稳定的商业模式，不断提升企业经营能力，尽快由创业期走向快速发展期，进而走上基业长青之路，实现创业梦想，享受精彩人生!
1.关注你的客户在开始任何商业性事业之前，都必须先把目标盯住市场，一旦开始，就必须积极地去寻找客户，想办法让客户知道你的存在。全新的产品需要教育客户培育市场，这需要大量的工作和经费;如果你提供的是替代产品的话，要说服潜在顾客更换供应商也是一件不容易的事情。
2.认清企业在产业价值链中的位置面对一个广阔的市场，企业还要认清自己的企业在本行业的产业价值链里的位置。通过价值链分析，搞清上下游企业之间的关系，进而建立产业联盟，实现价值传递;并对产品或服务的规模化收益程度、现金周转的速度，以及产品或服务的边际收益，有一个全面的认识。
3.不要过分注重技术很多创业企业在创业之初都是先有技术，再找市场，创业企业在技术人员占主导地位的情况下，往往会陶醉于自己技术的先进性，而对用户需要和消费习惯不注意研究。同样由于创业企业家过于重视技术和产品，他们对市场营销和管理团队的组建往往重视不够，在向投资商介绍时会过于强调产品和技术。而投资者更关心的是创业人能不能建立一个盈利的企业。有很多技术或产品很好，企业却失败的例子;而技术水平一般，企业大获成功的例子却不乏其人。我们建议刚起步的创业者把50%的精力放在营销上，把30%的精力放在团队组织建设上，而只把20%的精力放在技术和其他方面。
4.熟悉企业所在的行业创业需要做你所熟悉的行业，避免盲目进入你所不熟悉的行业。融资之前必须认真地做市场调查，不要自欺欺人地告诉人家你没有竞争对手，因为没有一个投资人会相信这一点的。如果真的没有竞争对手，那只能说明你所选择的市场太小太专，不值得投资。另一方面，有竞争对手也是一件好事，这说明不止你一个人看好这个市场，而且你可以把竞争对手作为参照物说明你的竞争力
5.加强企业文化建设要保证内部管理团队在商业理念和质量标准方面有一致的意见，同时要尽量使用户和投资人也认同你的这种理念和标准。
6.加强管理团队建设在企业发展的过程中，需要预见到企业的发展趋势，及时地物色得力的管理人员并适时地放权给他们，避免过多地卷入日常的琐碎事务中去。
7.善于利用外部资源平时要积极地建立商业关系网络，这个关系网络包括用户、供应商、行业协会、政府有关部门，以及专业咨询顾问，关系网对于企业的成功往往起着关键的作用。
8.不要忽视财务管理记住“现金为王”，关心企业的现金流，慎重使用现金资源;随时关注成本，保证你的产品的市场价格高于成本费用;不要过于乐观地预计销售额，否则很可能是销售额没有上去，费用却上去了
在企业运营的最初几个月里，创业者会比以往任何时候都忙，事实上，以后他也不会再有这么忙的时候了。成功度过这几个月的秘诀就是：坚持自己的重心不变。创业者花了数月时间来决定自己做什么生意，市场在哪里，顾客将从自己这里购买什么，以及为什么他们会从自己这儿买。创业者决定哪种促销手段最有效，应该设计什么样的企业形象，以及一旦事情不像计划中的那样发展时要如何应对。
由于日常事务的压力，再加上实际经验不断纠正先前的预测(通常都比预测的情况差)，创业者很容易产生再做些别的事情的想法。如增加一种产品或服务，进入一个新市场，购买市场份额，或者做出其他成千上万的应对外部压力的可能反应。此时创业者应该保持坚定。把自己的计划坚持三个月，支付几次薪水和其他费用，更好地认识自己企业的模式。这会令创业者有足够的时间(大多数情况是这样的)走出刚开始创业的盲目冲动。
最初的销售额可能会比预期的要高，但接下来的销售会明显下降。这是种普遍情况，并不意味着企业的计划不切实际。最初的销售额常常来自于企业的“新”，当消费者对企业的新鲜感消失后，销售额会慢慢恢复到正常的模式。读者可以假设一下，如果自己提前做完作业，这种变化也会出现。
创业者保持高度热情的方法包括有效安排时间(即在恰当的时间做恰当的事)，从消费者的角度改进企业的产品或服务，格外重视与市场的联系。做好犯错误的准备—创业者也是人，也会犯错误。但要懂得从错误中学习(当然也要从成功中总结经验)。创业者在生意刚开始的3～6个月里学到的本行业知识会比今后五年内学到的还多。这是件很令人高兴的事情。
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